徐晓冬：锻造协同领导力，让企业找到属于时代的“大陆” | 君子知道
导读：
“我们真的确定知道“我是谁”吗？
我们真的确定知道“去哪里”吗？
我们真的确定知道“怎么去”吗？
”如何锻造企业的基石，研究伟大企业的协同治理哲学，这个问题在新时代显得尤为重要。“欲筑室者，先治其基。夯牢基石，屹立不倒。基石不牢，地动山摇。”这是人类组织治理的最基本的规律。几乎所有的企业都面临着这样的问题：在新环境下，怎么去构建你的企业生态，怎么样把你的治理变得更加有效？尤其是在目前中美贸易摩擦，各种“黑天鹅”事件不断发生的情况下，增强企业的组织韧性显得尤为重要。
2020年11月7日，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂特邀中国国际智力合作集团公司党委委员、副总经理徐晓冬为大家带来主题为《锻造商业组织基石——协同领导的修炼与对标行动》的讲座。
以下为根据讲座整理的主要内容。
徐晓冬：锻造协同领导力，让企业找到属于时代的“大陆”
- 徐晓冬-
中国国际技术智力合作有限公司党委委员、副总经理
兼任中央企业智库副理事长、中国对外承包商会副会长、中国政法大学制度学院特聘教授。
01
“协同型商业组织”与三个终极问题
企业不是各部分的拼接、混合、叠加，完美的战略架构图纸永远代替不了个性化、系统化的组织生命运行机理。人类社会的单元和相互关系并非简单的存在，而是有着相当复杂相互作用和影响的结构。各种形态的社会组织是有机的生命体，组织有大脑、肢体、脊柱神经、心脏，有内部结构和功能。组织由个人、团队、部门组成，将组织内部个体的、团队的、部门的力量协调整合成对组织目标有益的有机运动，需要组织具有特定结构、传导机制、文化价值。
基于此，适应VUCA时代，可以充分利用复杂性不断发展进化的组织，一定是适应新时代治理需求、遵循协同学基本规律、不断汲取能量实现“熵减”、由序参量主导的有序结构的组织形态，是战略、价值与制度协同的有机体。
我们将这样的商业组织定义为“协同型商业组织”——实现了“共同价值、战略决策、制度模式”三维协同的商业组织。其最大特征就是强大的商业组织生命力——企业生存与发展的能力，是企业在不同生命发展阶段、不同结构部门体现出的协同治理特质，是整个生命存在与延续中汲取外部能量、实现自我升华的过程。其中：
✅ 共同价值作为商业组织对自身的根本认识，回答了“我是谁”的问题；
✅ 战略/战略决策是商业组织对趋势的把握，回答了“去哪里”的问题；
✅ 而制度/模式则从结构的实际构建上回答了“怎么去”的问题。
在过往研究世界大国历史崛起和崩溃的原因基础上，以环境变化复杂因子代入企业战略模型后，我们发现了企业协同型商业组织基石的锻造与其在应对环境变化中展现的组织生命力之间的关系。
无论企业发展阶段是“选择卓越”、“从优秀到卓越”、“基业长青”还是“再造卓越”，企业的基石必须是夯牢的、协同的。在这个商业组织崩溃与崛起时刻上演的复杂环境下，只有回答好这三个终极问题——真正进行这三重修炼的企业，才能真正夯牢商业组织基石，不断适应变化。
大量案例表明，无法实现“共同价值、战略决策、制度模式”三维协同的组织，可能有一时的强盛，但最终只能面对崩溃的结局——正是“基石不牢，地动山摇”。
02
锻造商业组织基石—避免“画虎不成反类犬”
为什么大量企业模仿别人的成功经验，却常常画虎不成反类犬？
为什么IBM“大象跳舞”、微软“刷新”、海尔“人单合一”、台塑“20年持续推进一日结算制度”、友嘉数控全球并购“不碰文化不派人”很难学习复制？
推动企业实施转型创新、治理改革是往往是困难重重，最后只能将治理变革的方案变成“给驼背做衣服”，却无法医治驼背。组织治理变革中看似不起眼的小问题、小政策、小说法、小调整、小概念、小文件，在不同商业企业会出现巨大差异，如果业务逻辑想不清、未来趋势说不明、组织文化性格搞不定、照猫画虎板块整合、概念游戏并购重组、拉帮结派人事调整就会导致一系列纠偏、斗争、损失、甚至崩溃。
我们在不断探索组织发展的规律、组织迭代的规律、组织领袖的作用规律的过程中，提出了避免“商业组织崩溃”的三重修炼，在转变组织心智模式的同时，培育出商业组织“知行合一”的协同领导力，让企业能够在惊涛海浪中——发展不同阶段和不同时代的挑战，找到属于时代的“大陆”。
简单说，在实施转型创新、治理改革的过程中，企业需要“平视价值、俯视战略、透视制度”，不断拷问三个终极问题——“我是谁、去哪里、怎么去”，进行“价值善、战略准、制度好”的商业组织三维协同的修炼——锻造商业组织基石，才有机会发展成为基业长青的伟大企业：
“见自己”——以改变世界为己任的共同价值观给世界留下印记
“见天地”——在惊涛骇浪的大海航行中成为洞察趋势方向的战略舵手
“见众生”——在设计伟大商业模式基础上打造众人捧柴火焰高的制度型组织
03
第一重协同修炼 “价值善”
在回答“我是谁”的问题之前，企业首先应明确自身存在的根本价值——组织“善”基因。“善”基因是组织成立之初所希望推动社会发展的使命所决定，在不同发展阶段有不同的具体使命陈述，表现为与外部环境变化的共同价值实现，在企业内部是组织治理的主体与客体的认知与价值统一。
在变化速度越来越快、外部环境越来越复杂的今天，很多企业在激烈的竞争中忘记了“初心”，早已“不见自己、只见利润”。在一些科技型公司中较为明显。科技的力量是巨大的，科技的发展又是迅猛的，而科技公司的创始人往往又是年轻的。这使得一些科技公司领袖们在创业初期并没有意识到自己的企业在未来可能拥有的强大力量，因为他们执着于生存、创新、扩张和快速迭代，没有时间更多对企业的存在意义进行深入思考。
“规模大就不会倒闭”是自欺欺人。任何曾经伟大的商业组织，一旦出现开始追求单一的增长目标，就会迷失、撑死在规模的陷阱里，像雅虎、诺基亚和摩托罗拉这样的公司发展日落西山，更难想象被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”，长期位居世界第一的GE，今天会苟延残喘。
其次，“价值善”是指企业基于自身“善”基因、在新时代提炼和凝聚出符合时代意义的“共同价值”，回答“我是谁”的问题，并通过战略决策与制度模式不断进行价值验证，通过激励和创新，在商业组织中发挥三维协同的最大效能。
第三，“价值善”需要企业转变组织心智模式。商业组织基石的锻造是培育参天大树的生态，绝非指标化的管理模式。而要修炼能够匹配极其复杂环境的三维协同生态，必须先要转变组织的心智模式，使组织与组织中的人认知协同并能匹配外部和内部迭代的变革挑战。
这也是为什么大部分公司在以往对标中“画虎不成反类犬”“东施效颦”的原因所在。大量不成功的对标管理中，对标仅仅停留在解决问题的层次上，忽略了组织心智模式的转变。在充满不确定性的外部环境中，对标提升应当首先立足于转变组织认知。这就要求组织从共同价值、制度和战略的三维协同层面识别到自身与标杆企业在商业组织三维协同度上的差距，而非仅仅局限在某个或某些子系统。
转变组织的心智模式，必须回归企业存在的意义，深挖组织“善”基因的时代价值，凝聚共同价值和首要目标，使之发挥主导作用，实现战略准并使之衡量标准可见、可衡量，并迭代组织与人的“知行合一”制度和模式，在以人为本的时代，将个体价值与激励、创新与发展、技术与责任协同。
而企业领袖和核心团队成员的心智模式转变，是“价值善”修炼的重中之重，是组织心智模式能否开始转变的基础。
04
第二重协同修炼 “战略准”
“战略准”是企业认真分析并回答“去哪里”就是“见天地”的修炼。在快速变化的时代，企业的战略需要根据环境的变化不断转型。对于企业而言，能否在不断适应与不断变化的过程中，始终保持企业的核心竞争力，是组织能否基业长青的重要动力之一。
微软的现任CEO萨提亚·纳德拉在《刷新：重新发现商业与未来》中写道：比尔·盖茨创立微软的愿景是让每个家庭都拥有一台好用的电脑，如今这个愿景早已实现，但是科技发展日新月异，伟大的成就已成过往。
萨提亚·纳德拉就是在新时代中，提炼出了微软的“共同价值”，回归企业生存的本质，提出“云为先，赋能他人”的愿景，在此基础上进行企业战略转型，并打造与之匹配的制度与模式，并不断以各种方法促进微软员工的心智模式转变，最终，实现了云时代的战略目标的初步实现，重回巅峰。而这个过程并非一蹴而就，而是花费了大量的资源和时间。但萨提亚·纳德拉的卓越之处，就是他始终没有急于求成地去追求技术创新和技术战略，而是在标杆基石的重塑和促进组织心智模式转换的基本上下足了功夫。
所以，从结果上萨提亚·纳德拉的战略是那么成功，他的领导力是那么强大，但本质上说，这是“价值善—战略准—制度好”的协同结果，也是他注重组织与人的协同，避免了强行推行，而是推动认知转变，制度支持让人人获得正反馈的经历后，实现心智模式与行为的统一，实现了组织与人的协同，保障三维协同的基石运转良好，形成组织各个局部积极创新的内部活力。
05
第三重协同修炼 “制度好”
回答“怎么去”，需要企业跳出碎片化的问题和表象，站在价值和战略的层面，从组织治理和模式创新角度不断思考，并最终提炼出与战略-价值相匹配的答案，进行第三重修炼“见众生”——在设计伟大商业模式基础上打造众人捧柴火焰高的制度型组织。
制度/模式的实质其实就是支撑企业战略实现的运行模式，包括资源、流程及价值链中利益相关者的敬业度/或投入度协同和从治理模式到管理模式的协同。
由于制度/模式表面上看是企业内部完全可以调控的，对标的成功的案例中被突出描写，所以很多人至今在企业制度和模式设计上，还经常“生搬硬套”甚至直接“复制粘贴”。
日本瑞可利公司通过并购一步步实现了全球化战略，迪士尼也通过并购一步步地实现着其娱乐帝国的战略目标。很多企业在对标时只看到了通过并购成功的表象，却认识不到标杆企业强大的商业组织基石发挥着犹如熔炉般的协同能力。如果企业自身基石不牢、组织开放度不够，并购很可能带来的结果不是战略目标的实现，而是企业内部的价值冲突和资源冲突等带来的地震、甚至导致组织崩溃。
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